會(huì)計(jì)師事務(wù)所在轉(zhuǎn)制過(guò)程中涉及合伙人變更的，應(yīng)當(dāng)在申請(qǐng)轉(zhuǎn)制的同時(shí)，按照《會(huì)計(jì)師事務(wù)所審批和監(jiān)督暫行辦法》的有關(guān)規(guī)定，向省級(jí)財(cái)政部門(mén)辦理變更備案手續(xù)，并向財(cái)政部備案。轉(zhuǎn)制為特殊普通合伙組織形式的會(huì)計(jì)師事務(wù)所，應(yīng)當(dāng)持財(cái)政部門(mén)的轉(zhuǎn)制批復(fù)文件辦理有關(guān)工商登記手續(xù)。原組織形式為有限責(zé)任公司制的大中型會(huì)計(jì)師事務(wù)所，按設(shè)立登記辦理；原組織形式為普通合伙制的大中型會(huì)計(jì)師事務(wù)所，按變更登記辦理。省級(jí)財(cái)政部門(mén)應(yīng)當(dāng)按照《暫行規(guī)定》的要求，支持會(huì)計(jì)師事務(wù)所及時(shí)辦理轉(zhuǎn)制工作。

　　四、以理順合伙人利益分配機(jī)制為核心，促進(jìn)轉(zhuǎn)制后會(huì)計(jì)師事務(wù)所實(shí)現(xiàn)全面一體化管理

　　特殊的普通合伙制在組織形式層面解決了會(huì)計(jì)師事務(wù)所做大做強(qiáng)的制度瓶頸，但轉(zhuǎn)制后要真正做大做強(qiáng)、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，還需付出艱辛努力。最為關(guān)鍵的是要深入貫徹落實(shí)國(guó)辦56號(hào)文件精神，以轉(zhuǎn)制為契機(jī)，完善治理結(jié)構(gòu)，打造強(qiáng)有力的后臺(tái)支持系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)人事、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和信息管理等方面的實(shí)質(zhì)統(tǒng)一，徹底消除形式上統(tǒng)一而實(shí)質(zhì)上各自為政的痼疾和頑癥。

　?。ㄒ唬┪覈?guó)部分較大規(guī)模會(huì)計(jì)師事務(wù)所一體化管理存在的主要問(wèn)題當(dāng)前我國(guó)部分會(huì)計(jì)師事務(wù)所存在的總所與分所“形似神散”，甚至總所各業(yè)務(wù)分部之間也存在“同床異夢(mèng)”的現(xiàn)象，根本癥結(jié)在于合伙人價(jià)值理念和利益訴求不一致，但形成原因又有所差異。從我們掌握的情況看，主要有兩類情形：一是有的會(huì)計(jì)師事務(wù)所為了變相獲得證券執(zhí)業(yè)資格，“委身”加入證券事務(wù)所成為其分所，但在“借殼”目的實(shí)現(xiàn)后并未真正改造、提升自己的境界和素養(yǎng)，而是積習(xí)難改、樂(lè)于單干，對(duì)總所的管理要求陽(yáng)奉陰違甚至置之不理。對(duì)此行為，有的總所毫不手軟，旗幟鮮明地責(zé)令整改，但也有相當(dāng)部分總所軟弱無(wú)力、束手無(wú)策，或者默許縱容、聽(tīng)之任之，往往以收取“管理費(fèi)”求得妥協(xié)。

　　在此情形下，總分所關(guān)系十分脆弱，統(tǒng)一的質(zhì)量控制和內(nèi)部管理淪為心照不宣的自欺欺人。

　　二是有的會(huì)計(jì)師事務(wù)所本著做大做強(qiáng)的良好愿望實(shí)施重組合并，但由于文化融合基礎(chǔ)不牢、跟進(jìn)不力，導(dǎo)致合并后的業(yè)務(wù)整合、人員整合、制度整合舉步維艱。在此情形下，有的會(huì)計(jì)師事務(wù)所選擇了“勉強(qiáng)湊合著過(guò)日子”的做法，表現(xiàn)在業(yè)務(wù)部的組成上，一些業(yè)務(wù)部由原A所原班人馬控制，另一些業(yè)務(wù)部由原B所嫡系部隊(duì)控制，大家各干各的，“分灶吃飯”、互不干涉，井水不犯河水，維系表面統(tǒng)一；表現(xiàn)在內(nèi)部管理上，常由原A、B兩所合伙人“輪流坐莊”擔(dān)任主任會(huì)計(jì)師，看似相安無(wú)事，實(shí)則暗自較勁，貌合神離，個(gè)別事務(wù)所甚至出現(xiàn)由不同合伙人派出代表參加央企審計(jì)招標(biāo)的咄咄怪事，造成極為惡劣的影響。